En esta crónica de Ariadna Trillas del diario El Pais, se habla de las primeras experiencias en empresas de tamaño medio y grande en España para flexibilizar los horarios laborales y adaptarse a las nuevas circunstancias sociales que han hecho del esquema actual de trabajo en este país casi un “recuerdo arqueológico”. Hay puntos negros, como la falta de confianza en los trabajadores (esos procesos de filtrado para saber quien puede trabajar desde casa y quien no, por ejemplo) y el miedo que todavía hay por la creencia de estar pagando por horas no efectivas, es decir, que todavía importa más la cantidad que la calidad.
Estoy convencido de que es posible hacer “teletrabajo” de calidad y eficiente en empresas de cualquier tipo y tamaño, y que las oficinas permanentes están condenadas a desaparecer, para dar paso a los recintos de reuniones temporales con “hot seats” donde empleados de distintas divisiones y lugares geográficos pueden sentarse a trabajar cuando lo necesiten.
Todavía hay mucha resistencia al cambio, porque la relación que hay entre empresa y trabajador se basa en la desconfianza mutua, pero es una percepción que puede y debe cambiar. Y claro, cuando se elimine esa absurda pausa de 2 horas para comer, se habrá dado un gran paso en la dirección correcta. El llegar a casa cuando todavía es de día y poder aprovechar el tiempo para otros menesteres no tiene precio, al menos para mi.
“La empresa española ha descubierto que el tiempo de trabajo puede ser elástico como un chicle. Y que estirarlo, encogerlo o trocearlo a conveniencia puede ayudarla a ganar dinero. Empiezan a ensayar nuevas fórmulas como la jornada intensiva, el trabajo desde casa con tecnología pagada por la empresa, los cargos compartidos o la pura destrucción de las jerarquías. Con un denominador común: las largas horas de presencia en el trabajo ya no son la vara de medir, porque lo que cuenta es el rendimiento del empleado. Los resultados de esta nueva política se calculan a largo plazo pero siempre llegan, insisten los expertos en Recursos Humanos. Se basan en la premisa de que cuando se da mayor capacidad de decisión, autonomía y responsabilidad al trabajador, y encima éste gana tiempo para su vida privada, su motivación aumenta y la productividad sube. La clave, aseguran, está en unir el sueldo al rendimiento.
Francisco Javier Bermejo sabe de qué estamos hablando. Con 35 personas a su cargo, es director de Nuevos Suministros del grupo Iberdrola en Valladolid. “Tuve un hijo en septiembre y ahora puedo quedarme a su cargo muchas tardes”, explica. “Motiva tener tiempo para otras cosas y no sólo me ha ocurrido a mí”. Los pequeños cambios en la vida de Bermejo y en la de su equipo se explican porque Iberdrola se ha convertido a la jornada intensiva permanente. Es la primera empresa del Ibex 35 en dar este paso, que ha consagrado el nuevo convenio. “El absentismo en el equipo ha bajado un 15% y la productividad está aumentando, porque cada empleado trabaja 10 minutos más al día”, comenta el directivo. Globalmente, en Iberdrola se trabajarán 500.000 horas más al año. Por ahora, las bajas laborales han caído un 30%. El convenio introduce la filosofía de que los sueldos van ligados a lo productivos que sean los empleados.
Iberdrola va contracorriente en un país donde es habitual invertir dos horas largas en el almuerzo, pródigo en reuniones con agenda difusa y sin conclusión, donde la noche cayó hace rato a la salida del trabajo y el tiempo en la máquina del café da de sí como para ser inmortalizada en una serie de televisión.
Distintos economistas consultados para este reportaje coinciden en que la organización de la producción y del trabajo es un factor que influye en los bajos niveles de productividad de España en Europa, junto a la apuesta por la innovación, el sistema educativo y de formación permanente o las infraestructuras. “La calidad directiva es fundamental”, añade el director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. La productividad viene a decirnos lo rentables que son los puestos de trabajo. Es un indicador clave para saber si un país es competitivo y suele ir parejo a su nivel de vida.
Para Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, “es imprescindible dar un vuelco en la cultura de la presencia en el trabajo por la cultura de la efectividad de esa presencia”. En la comisión que preside se sientan la Administración y hasta 112 instituciones y organizaciones empresariales y sindicales. “Queda casi todo por hacer, aunque empieza a haber sensibilidad con el valor del tiempo”, se lamenta.
Pero sí, algo se mueve. También en Renault. Su planta de Palencia, que ha aumentado de dos a tres turnos el trabajo al fabricar el modelo de coche sustituto del Megane, se ha convertido en un referente del grupo francés. Entre otras razones como la mejora de la logística o la apuesta por las energías renovables, el director de la fábrica, Gonzalo González García, cita “la motivación de los empleados”. González es conocido en el grupo porque prohíbe a la plantilla salir del trabajo “ni un minuto más tarde de la hora”.
La paradoja española reside en que combina ser colista en productividad con ser uno de los países en que se trabaja, de media, más horas en Europa. Esta contradicción aparente se refleja en un informe de 2007 de investigadores de IESE para la empresa de trabajo temporal Adecco. Tras cruzar datos de Eurostat sobre horarios y productividad en Francia, Alemania, Reino Unido, Italia, España, Portugal y Polonia, el estudio concluyó que “una mejora en la eficiencia puede llevar a reducir la jornada de trabajo sin que se produzca una caída en la producción”. España, que según este informe obtenía un valor añadido de 33,7 dólares por las 38,3 horas que de promedio trabajaba cada persona ocupada, sólo salía mejor parada que Polonia y Portugal. Holanda, Alemania y Bélgica, los tres países con las jornadas más breves, sacaban una rentabilidad mucho mayor por hora trabajada.
Ros Roca, uno de los mayores fabricantes de bienes de equipo para el tratamiento de residuos del mundo, ha comprobado en sus propias carnes los resultados de este estudio. Hace dos años, este grupo catalán puso la organización de la empresa patas arriba. Antes, en Ros Roca se trabajaba los sábados. “Hoy hacemos en cinco días lo que se hacía en seis”, señala Joan Molins, su coordinador general. Los empleados han ganado el sábado, pero cobran lo mismo. A cambio, deben garantizar que la producción también es la misma. Molins asegura que de lunes a viernes no se trabaja más tiempo que antes. “Sí se trabaja más rápido, porque jugamos con la motivación”, dice.
Los cambios no siempre son fáciles de digerir. “Hemos superado la jerarquía para instaurar equipos de trabajo a los que se da libertad y responsabilidad para tomar decisiones y al principio, a mucha gente eso le da miedo”, añade. El impacto de estas medidas en la cuenta de resultados es difusa: “Las potencialidades del modelo están por ver”.
El impacto de los cambios organizativos no es fácil de medir. “Estamos hablando de políticas a medio y largo plazo. No vale el cortoplacismo cuando hablamos de horarios flexibles, del uso eficiente del correo electrónico, de reuniones con agendas claras, de organizaciones más participativas, de formación y calidad directiva”, advierte Manuel González, socio responsable de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers (PwC).
La propia PwC experimenta con las jornadas flexibles desde el pasado 11 de marzo. A los profesionales con una antigüedad mínima de dos años y con determinadas categorías en la firma se les deja trabajar hasta el 30% del tiempo en casa. La empresa paga una línea ADSL particular y valida que el domicilio del trabajador sea “un lugar idóneo” para teletrabajar. Un plan piloto previo demostró “un incremento de la eficiencia”, afirma PwC.
Otras compañías, como Ernst & Young Abogados, se han abonado al trabajo no presencial. La firma acaba de anunciar que se permitirá trabajar parte del tiempo de trabajo desde casa a hasta 180 abogados con más de cinco años en el despacho. Les equipará con la tecnología necesaria. Ya hay 10 casos aprobados y otros 10 en estudio.
Víctor Gómez de la Cruz, director general de la firma en España, confiesa el principal motivo para dar el paso: “La preocupación por atraer a buenos profesionales y por lograr retener a los mejores, que no se vayan a otro lado”. ¿Cómo saber si cumplen desde casa? Gómez de la Cruz se ríe. “Lo que importa, lo que se mide y por lo que se paga son los resultados”, sentencia.
El vínculo entre salario y rendimiento aparece siempre al hablar de productividad. “El café para todos en la empresa no funciona. Un ingeniero debe cobrar más que un camarero porque su trabajo aporta mayor valor añadido, pero lo lógico es que el camarero que trabaja más cobre más que el camarero que trabaja menos”, apunta el profesor Rafael Pampillón, del Instituto de Empresa. Desde la Universidad de Columbia, el economista Xavier Sala Martín espeta: “El único ámbito en el que en España se acepta que el salario vaya asociado a la productividad es el fútbol, en el que a nadie ve raro que un crack cobre 20 veces más que un jugador normal”.
El trabajo flexible o la retribución por objetivos llevan tiempo de entrenamiento en empresas del universo tecnológico y de cultura anglosajona, como IBM o Microsoft. Las empleadas de esta última multinacional, Aris Rodríguez, que buscaba tiempo para “reforzar mi formación con un master”, y Carmen Carrato, que “buscaba compaginar vida y trabajo” y que tiene dos hijos, son un claro ejemplo de las nuevas fórmulas. Ambas comparten el mismo cargo en el departamento de Operaciones en Recursos Humanos. Y coinciden: “Es ideal”. El salario se adecua al tiempo de trabajo, pero, explica Elena Dinesen, responsable de Recursos Humanos de Microsoft, “creímos que no debíamos escatimar en beneficios como la póliza médica, los tickets de comida, el coche de empresa”. Eso no se divide entre dos.
Microsoft ha logrado disminuir del 7% al 2% la rotación de personal, con las consiguientes reducciones de costes en formación, y aumentar la satisfacción de sus directivos en las encuestas internas desde que se implantó un plan de gestión del cambio hace tres años, añade Dinesen, obsesionada con cortar “la fuga de talento”. Al 100% de la plantilla se le instaló ADSL en casa porque no tiene por qué ir todos los días a la oficina. Dinesen se pregunta: “¿Para qué perder hora y media atrapada en un atasco en hora punta cuando se puede trabajar desde casa y llegar cuando no hay tráfico, varias horas después?”.